Confusiones entre empresa y familia, sucesiones no planeadas, dinámica familiar disfuncional y las proyecciones a futuro, son los cuatro puntos en los que una empresa familiar deben prestar atención para el óptimo funcionamiento de la compañía y evitar un escenario de quiebra, señaló Ricardo Aparicio, Profesor y Director de las áreas de Factor Humano y Empresa y Familia del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE).

De acuerdo con el experto, las empresas familiares deben enfrentar y manejar situaciones más complejas y superar retos que les son únicos. Al mismo tiempo, este tipo de organizaciones constituyen un motor muy importante para el desarrollo económico del país, pues representan aproximadamente el 98% de las compañías mexicanas.

El también Director del Centro de Investigación para Familias de Empresarios (CIFEM) BBVA del IPADE, señaló que el primer rubro al que los empresarios –incluyendo a los dedicados al autotransporte– deben prestar atención es qué tanto están cayendo en confundir empresa con familia, propiedad con dirección, mezclando ámbitos y roles entre ambas entidades, e incluso confundiendo flujos y utilizarlos indiscriminadamente.

Agregó que este tipo de confusiones surgen cuando se juntan dilemas familiares y no se sabe gestionar las tensiones que generan en la propia empresa. “Suele derivar en conflicto, si lo emocional se mezcla con lo racional, si las decisiones no se toman por datos objetivos”, comentó.

Muy puntualmente se refirió a la confusión entre ser propietarios de la empresa o saber dirigirla: “Como solemos decir: la propiedad no te capacita para dirigir; sin embargo, hay personas que creen que por ser dueños pueden dirigir y ese es un error muy común”, compartió en entrevista para TyT.

En este renglón detalló que las segundas generaciones y las subsecuentes deben estar conscientes de que para dirigir la empresa hay que tener vocación y formación; asimismo, es muy importante que el fundador aprenda a delegarles responsabilidades dentro de la compañía.

Incluso explicó que si la siguiente generación no presenta intenciones de estar al frente de la compañía, al menos sí debe preparársele para se propietarios.

Por otro lado, compartió que el segundo punto de alerta es la planeación de la sucesión. Se trata de un proceso en el que muchas veces, al faltar el fundador de la organización, las empresas no tienen lo que se necesita para una transición estable y adecuada. “No se sabe quién va a suceder, no hay reglas claras, patrimonialmente no hay una planeación”, expresó el director del CIFEM BBVA.

Aparicio Castillo señaló que la agenda que hay que cubrir para que una sucesión sea exitosa es muy larga y muy complicada de llevar a cabo. Sin embargo, alertó a los empresarios a prestar atención en este renglón, pues una transición generacional inesperada podría generar crisis familiar y en la empresa al mismo tiempo; en consecuencia, la probabilidad de que la organización sobreviva se reduce significativamente.

Sobre el tema, reveló que aproximadamente el 80% de las empresas familiares no planean la sucesión de la compañía. Incluso solo el 33% de las empresas familiares mexicanas pasan a una segunda generación, de esos un 20% son los que lo planearon, el otro 13% lograron ponerse de acuerdo de alguna forma.

Un tercer foco de atención es evaluar qué tanto la dinámica familiar está siendo funcional, si hay espacios para dialogar, si se están resolviendo los conflictos, si la confianza y respeto son valores que se estén procurado entre los socios miembros de la familia. 

“Si la dinámica familiar es más bien disfuncional, eso no va a acabar bien. En tanto el fundador esté presente, esa dinámica negativa se contiene o el fundador la contiene.”, comentó sobre el tema.

En su opinión, un gran error es que se suele pensar que por ser familia no hay problemas o que los problemas se solucionan fácilmente solo por ser familia. “Toda esta parte emocional, de ir resolviendo conflictos conforme van surgiendo es complejo en las empresas familiares”.

Un cuarto elemento, es la proyección a futuro común, es decir, si los socios de la empresa familiar realmente están trabajando en un proyecto común. Una pregunta muy puntual como: si la empresa familiar fuera vendida, ¿seguirían como socios en nuevos negocios?, da luz sobre si hay realmente una sociedad o son miembros de una familia que comparten acciones.

Se trata, dijo Ricardo Aparicio, de un querer estar como socio. “Una sociedad es eso, nadie se asocie con alguien en quien no confía, que no se siente cómodo, no se complementa. La sociedad no la da acciones comunes, tienen que ver con ese espíritu de querer que a todos nos vaya bien, de procurarnos, de estar interesado en el negocio, de aportar y eso son preguntas ingenuas pero dicen mucho de fondo”, precisó.

Tener en cuenta estos cuatro aspectos son fundamentales para que la empresa familiar no entre en un círculo vicioso donde todas las confusiones, resentimientos, falta de orden y no planear los cambios, generan problemas que llevan a la organización a su quiebra inminente.

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