La profesionalización de los miembros de la familia que participan en una empresa de su propiedad, es un elemento para garantizar una sucesión exitosa y ayudar a perdurar la vida de la compañía para las siguientes generaciones.

Así lo señaló, Mario Doria, profesor jubilado del Tec de Monterrey y consultor independiente, quien agregó que la profesionalización implica otros beneficios como dar preparación a los miembros de la familia, así como proveerles habilidades y conocimientos.

Por su parte, Federico Trigos, profesor de EGADE Business School, comentó que, como parte de este proceso, la empresa familiar debe considerar crear un manifiesto familiar, un documento en el que se definen los roles de los familiares en la organización con reglas claras y aceptadas.

“De tal manera que, cuando llegue el momento de la siguiente generación, es muy claro lo que va a pasar: para qué te preparaste, quiénes son los que se prepararon, la sucesión va a ser por meritocracia o por sangre”, compartió en entrevista para TyT.

Agregó que este documento indica cualquier punto que defina la familia o como quiere definir su institución; sin embargo, la recomendación es que se haga desde un principio y no como algo de última hora.

Sobre el tema, Mario Doria dijo que esto ayudará a que, por ejemplo, si se decide una sucesión por primigenia, este hijo tenga claro desde un principio que debe preparase.

Así, el manifiesto familiar es una guía para tener una sucesión bien estructuradas y organizada. “Tenemos casos donde fue repentino el fallecimiento (del fundador o director) y luego son unas guerras entre hermanos. Se puede evitar con ese manifiesto familiar, con esos compromisos que ese establecen para que el día que el papá o la mamá decidan retirarse ya sabemos qué sigue y si los demás lo aceptan, no va a ser doloroso”, precisó.

Ambos expertos coincidieron en que esto es parte de la profesionalización no sólo de la empresa, también el fundador que aprende a reconocer que no va a estar al frente de la compañía siempre y tiene que dejar las reglas claras para quien le siga y esté listo para desempeñar esta función.

“Hay que crear esa conciencia que de existe la sucesión, de que va a ocurrir y que al que le interese el puesto, que se prepare”, expresó Doria.  

Detalló que las grandes empresas familiares que incluso están en Bolsa, cuentan con procesos de sucesión muy claros con requisitos para los aspirantes a sucesor; sin embargo, las pequeñas empresas  no suelen hablar del tema.

Entonces, la prioridad es profesionalizarse para tener conciencia de éste y otros temas relevantes para la operación de la compañía. Por ello, Federico Trigos destaca la importancia de acercarse al conocimiento, a las instituciones como EGADE y las consultorías serias, que en esta época de crisis están más que dispuestas a sumar a la profesionalización de las empresas familiares.

En colaboración, los expertos realizaron el libro “Las finanzas de las empresas familiares privadas”, que aborda la sucesión, entre otros temas que la empresa familiar –de cualquier tamaño– debe considerar. 

En este libro, exponen un modelo de sucesión innovador el cual se plasma este proceso como una carrera con determinados elementos que se deben cumplir y considerando diferentes posibilidades.

Por ejemplo, un hijo que aprendió a trabajar en la empresa y, en lugar de aspirar a manejarla, decida hacer un spin off de la misma, es decir, su propia empresa derivada o no de la original. “Nuestro modelo genera cuáles son los elementos y cuáles son las condiciones en las que se puede hacer este spin off  y, en vez de ser una empresa, puede ser un conglomerado de empresas, un grupo, un bloque, en el que cada hijo, si así lo decide, puede hacer su propia empresa”, explicó Trigos.

Bajo este esquema, agregó, se puede tener acceso a mejores créditos, precios y condiciones, convirtiéndose círculo virtuoso en el que cada miembro de la familia tiene cierta independencia pero forma parte de un bloque familiar.

Eso sí, aclaró, como empresa familiar tiene que analizar estos spin off de forma diferente que una organización corporativa . “Hemos, propuesto desde nuevas formas de evaluación de proyectos familiares, formas de sucesión en este libro”, comentó.

Por otro lado, señaló Doria, cuando a un hijo no le interesa el trabajo en la empresa original, es más sencillo que tanto el fundador como el resto de socios acepten la dirección profesional, es decir, un externo que cobre por dirigir.

El experto puntualizó que se trata de generar conciencia en el fundador o dirigente de la empresa  y que reconozca que si sus hijos no dan el ancho para la sucesión o no presentan interés, se nombre a un director profesional y se creen mecanismos de gobierno corporativo para que, manteniendo la propiedad, la compañía prevalezca.

“Se separa mando de propiedad, si nadie está capacitado para tomar el mando, déjalos como propietarios. Estas acciones son tuyas, tienes derecho a las utilidades, pero no tienes derecho a venir a decir cómo se hacen las cosas, para eso vamos a traer a un director , que nos va a cobrar por su trabajo pero que al mismo tiempo le podemos exigir”, explicó.

El secreto, coincidieron los entrevistados, es preparase para este escenario y así lograr una sucesión exitosa. La clave está en la asesoría correcta que ayude a detectar las necesidades el negocio y las opciones que hay.

La guía académica o de consultoría también ayudará a la institucionalización de la empresa sin afectar la propiedad, se trata de dar estructura, definir responsabilidades y hacer una sucesión clara.

“Estamos en la época en la que el conocimiento per se es gratis. Si quieres saber cómo satisfacer mejor a tu cliente, cómo encontrar necesidades el mercado, cómo hacer mejor las cosas, ahí es donde la academia, la consultoría y la investigación te pueden ayudar”, concluyó Trigos.

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